當(dāng)前企業(yè)都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)，但企業(yè)的能力不同所執(zhí)行出來的結(jié)果也大不相同，部分企業(yè)數(shù)字化都是在打亂仗，從頭腦發(fā)熱做決定到盲目選擇搞建設(shè)，最后稀里糊涂項目爛尾，然后不了了之，也沒有領(lǐng)導(dǎo)及部門對此買單，只留信息部門或者軟件公司來背鍋，只有一個人來苦苦支撐企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這面大旗，有時候領(lǐng)導(dǎo)一句話就要搞一套系統(tǒng)或者一個平臺，真不知道如何下手，怎么辦？
以上的場景符合當(dāng)前部分傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)狀，數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱，要人沒人，要技術(shù)沒技術(shù)，完全依靠第三方供應(yīng)商的支持，所以在這種情況下數(shù)字化建設(shè)的風(fēng)險很高，那么如何避免風(fēng)險同時提高數(shù)字化的落地應(yīng)用能力，建議如下：
1.規(guī)劃先行：
即使公司管理如何的混亂、如何卷，CIO應(yīng)該時刻保持人間清醒，對企業(yè)的數(shù)字化現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，從不同的維度進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)規(guī)劃，注意這種規(guī)劃不是長篇大論，以簡單、實用、通俗易懂為主，寫的內(nèi)容過長、過于專業(yè)說實話領(lǐng)導(dǎo)也看不懂、聽不懂，最后會讓CIO看著辦，意味著規(guī)劃也“涼拌”，所以規(guī)劃內(nèi)容很重要、匯報的溝通能力很重要、讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可更重要。
2.需求的共識：
為什么數(shù)字化項目會失敗？最主要的原因就是需求不明、共識難定！
“我以為”的思想是最常見的，信息部門以為自己所選型的軟件是大廠的、最好用，或者以為軟件是定制開發(fā)的，能100%滿足業(yè)務(wù)部門的需求；而業(yè)務(wù)部門以為信息部門理解了需求、軟件想要什么功能都有，結(jié)果軟件一實施才知道，這里不滿足需求，那里功能太少，由于缺乏相互的溝通，彼此總是在“我以為”的狀態(tài)下工作，然后慢慢開始出現(xiàn)爭執(zhí)、推脫、扯皮，最后相互指責(zé)，一拍兩散，互相傷害。
所以在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)初期，共識很重要，這種共識包括：
規(guī)劃的共識；
需求的共識；
痛點的共識；
應(yīng)用技術(shù)的共識；
功能的共識；
建設(shè)路徑與策略的共識；
要清楚的是這種共識是以信息部門與業(yè)務(wù)部門頻繁溝通為前提的。
3.能力的融合:
由于術(shù)業(yè)有專攻，技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中所承擔(dān)的角色也各不相同，能力的差異必然會導(dǎo)致認(rèn)知的不同、必然會產(chǎn)生分歧，在大部分企業(yè)數(shù)字化項目推進(jìn)過程中，我們聽到最多的就是吐槽，信息部門吐槽業(yè)務(wù)部門不懂技術(shù)，功能實現(xiàn)總是“天方夜譚”，不切實際，而業(yè)務(wù)部門吐槽信息部門什么都不懂，沒法溝通；結(jié)果就是想要的需求得不到，想做的功能沒法實現(xiàn)，彼此看誰都不順眼，項目就這樣在實施期爛尾了。
所以在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中同理心很重要，企業(yè)內(nèi)部彼此的包容很重要，對于彼此能力的融合更重要。
4.清晰的路徑:
很多企業(yè)做數(shù)字化項目建設(shè)都是在一種盲目的狀態(tài)下進(jìn)行，根本不知道自己想要什么、實現(xiàn)什么、如何實現(xiàn)，只有一個模糊的需求，例如：要實現(xiàn)降本增效、要實現(xiàn)業(yè)財一體化等等，目前看似很清晰，但實則實現(xiàn)起來麻煩不斷、困難重重，原因就是業(yè)務(wù)部門不知道功能實現(xiàn)如何做、分幾步走、成果評價標(biāo)準(zhǔn)是什么，寄希望于對業(yè)務(wù)認(rèn)知模棱兩可的信息部門，結(jié)果就是提供的并不是想要的，系統(tǒng)用起來痛苦，丟了又可惜，慢慢雞肋感。
因此可見在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中業(yè)務(wù)部門要有一個清晰的功能實現(xiàn)路徑，知道自己想要什么，如何來實現(xiàn)，在需求明確的前提下，需要哪些功能、哪些內(nèi)容需要錄入填報、哪些內(nèi)容需要流程審批、如何審批、如何優(yōu)化流程路徑、哪些內(nèi)容要統(tǒng)計分析、數(shù)據(jù)要素有哪些等等。這些都是業(yè)務(wù)部門自己的工作，是信息部門無法代勞的。所以業(yè)務(wù)部門在數(shù)字化項目建設(shè)過程中不要做甩手掌柜，用“我以為”的思路來工作。
5. 運營的保障：
運營能力對于大部分傳統(tǒng)企業(yè)而言是缺失的，這就造成了為什么有的企業(yè)數(shù)字化建設(shè)前期做的很成功，需求明確、痛點清楚、順利上線，然而后期卻系統(tǒng)頻繁報錯，想要的數(shù)據(jù)得到不到，無效的數(shù)據(jù)一大堆，這就是企業(yè)缺乏系統(tǒng)落地運營能力的表現(xiàn)，主要表現(xiàn)為：
缺乏組織維護(hù)能力；
缺乏流程管控能力；
缺乏數(shù)據(jù)管理能力；
同時保障制度的缺失與執(zhí)行乏力是當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化運營能力不足的表現(xiàn)。
不難看出，數(shù)字化項目想要真正落地，除了前期規(guī)范有序的調(diào)研與實施之外，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)還是在于企業(yè)后期的運營能力，這恰恰是當(dāng)前大部分傳統(tǒng)企業(yè)所缺失的。同時，部分企業(yè)在系統(tǒng)后期的運維、升級迭代、以及數(shù)據(jù)集成方面上表現(xiàn)乏力，這不僅僅是技術(shù)層面的問題，而是企業(yè)運營層面的缺失。
綜上所述，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從意識到落地是一個漫長的過程，必然經(jīng)歷意識驅(qū)動、系統(tǒng)驅(qū)動、數(shù)據(jù)驅(qū)動三個階段，而不同的階段必然要有強(qiáng)有力的保障措施，總結(jié)一下我們不難發(fā)現(xiàn)：數(shù)字化意識形態(tài)的萌芽狀態(tài)，需有一個清晰的規(guī)劃；功能實現(xiàn)的建設(shè)階段需要的是需求的共識、能力的融合、清晰的路徑；在關(guān)鍵的落地階段，最需要的就是一個保障措施，這是對企業(yè)運營能力的一個考驗。