合理的企業(yè)設(shè)備管理組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)遵循以下主要原則：
（1）應(yīng)體現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理原則
建立企業(yè)設(shè)備管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代化、社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，有利于加強(qiáng)企業(yè)設(shè)備系統(tǒng)的集中統(tǒng)一指揮。統(tǒng)一的原則，在組織理論范疇一般指統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)一致，并以此來處理上下級和部門之間的關(guān)系。設(shè)備管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，必須列入廠長（經(jīng)理）工作日程來統(tǒng)一考慮與安排，并由副廠長或總工程師統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)企業(yè)的設(shè)備規(guī)劃、購置、使用、維護(hù)、修理等各項(xiàng)工作。我國企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備管理工作，要按照設(shè)備副廠長（或副經(jīng)理）統(tǒng)一指揮。企業(yè)內(nèi)部各級設(shè)備管理組織，要按照設(shè)備副廠長（或副經(jīng)理）統(tǒng)一部署開展各項(xiàng)活動(dòng)，并協(xié)同動(dòng)作、相互配合，以保證企業(yè)設(shè)備管理系統(tǒng)能夠正常、有序地進(jìn)行工作。
統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)要與分級管理相結(jié)合。各級設(shè)備管理組織在規(guī)定職權(quán)范圍內(nèi)處理有關(guān)的設(shè)備管理業(yè)務(wù)，并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這樣不僅可以充分調(diào)動(dòng)各級設(shè)備管理組織的積極性，還可使設(shè)備副廠長（或副經(jīng)理）集中精力研究和解決重大問題，諸如企業(yè)設(shè)備管理發(fā)展的戰(zhàn)略與決策、企業(yè)整體技術(shù)裝備素質(zhì)的提高、國外同行業(yè)設(shè)備技術(shù)現(xiàn)代化與設(shè)備管理現(xiàn)代化的信息等。
（2）有利于目標(biāo)管理、有效與精簡的原則
設(shè)備管理組織應(yīng)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)與設(shè)備系統(tǒng)的分目標(biāo)，力求精干、簡單、高效、節(jié)約。組織的有效性就是要求組織機(jī)構(gòu)及其中的工作人員能夠勝任工作，具有較好的執(zhí)行力和工作效率。對于設(shè)備管理工作而言，就是要消耗最少的資金和能源來爭取較高的設(shè)備技術(shù)和利用狀況，以保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序、有效進(jìn)行，從而取得最大投資效益。
精簡是現(xiàn)代管理的基本原則，是根據(jù)管理功能科學(xué)、合理的設(shè)置機(jī)構(gòu)、配備人員，精簡不必要、重復(fù)、冗余的機(jī)構(gòu)和人員。減少管理層次，兩層能夠解決問題不設(shè)置三層；減少部門，一個(gè)能夠完成的工作不設(shè)置兩個(gè)部門，減少跨越部門的工作流程。
（3）既要有合理分工，又要注意相互協(xié)作，貫徹責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則
設(shè)備系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)應(yīng)從各項(xiàng)管理職能的業(yè)務(wù)出發(fā)，在機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行合理分工，劃清職責(zé)范圍，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)協(xié)作與配合。由于設(shè)備管理和各項(xiàng)專業(yè)管理之間都有內(nèi)在的聯(lián)系，因此，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)與設(shè)備系統(tǒng)分目標(biāo)的過程中，必須注意它們之間的橫向協(xié)調(diào)。同時(shí)，設(shè)備管理各類機(jī)構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利要適應(yīng)。責(zé)任到人就要權(quán)力到人，不能有權(quán)無責(zé)，也不能有責(zé)無權(quán)，并相應(yīng)規(guī)定必要的獎(jiǎng)懲激勵(lì)辦法，讓責(zé)、權(quán)、利得到平衡。
企業(yè)設(shè)備管理是一項(xiàng)綜合管理工程，既包括食物形態(tài)管理，又包括價(jià)值形態(tài)管理；在實(shí)物形態(tài)管理中又包括購置、安裝、使用、維護(hù)、修理、改造、備件供應(yīng)等各項(xiàng)工作。因此，除設(shè)備管理部門分工負(fù)責(zé)主要責(zé)任外，企業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、安全環(huán)保等部門均承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和分工，從各自的角色向設(shè)備系統(tǒng)提供支持。
（4）要貫徹設(shè)備綜合管理基本制度的要求
按照設(shè)備管理?xiàng)l例，企業(yè)設(shè)備管理組織應(yīng)該體現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造與使用相結(jié)合、維護(hù)與計(jì)劃檢修相結(jié)合、修理、改造與更新相結(jié)合、專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合、技術(shù)管理與經(jīng)濟(jì)管理相結(jié)合等內(nèi)容。
綜上所述，設(shè)備管理組織設(shè)置的總體原則應(yīng)為：
1、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的總工或經(jīng)理負(fù)責(zé)制
設(shè)備管理組織屬于企業(yè)生產(chǎn)組織架構(gòu)下的重要模塊，有的企業(yè)將生產(chǎn)與設(shè)備融為一體進(jìn)行管理，并不設(shè)專門部門。但對于裝置密集、技術(shù)密集，自動(dòng)化流程企業(yè)，專門設(shè)備部門的設(shè)立就十分重要。設(shè)備管理部門由部長或者部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在公司總經(jīng)理或者分管生產(chǎn)與設(shè)備的副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在公司總經(jīng)理或者分管生產(chǎn)與設(shè)備的副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。
2、管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)三位一體
設(shè)備管理是集管理方法、工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)學(xué)為一體的交叉學(xué)科。因?yàn)槠涔芾淼念I(lǐng)域恰恰覆蓋人-機(jī)界面，從管理上它包含現(xiàn)代管理方法，如項(xiàng)目管理、庫存管理、目標(biāo)管理、規(guī)劃理論、質(zhì)量管理、人力資源管理等內(nèi)容；從技術(shù)工程上它又包含網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖、設(shè)備結(jié)構(gòu)、維修技術(shù)、人機(jī)工學(xué)等；從經(jīng)濟(jì)學(xué)上它又要不斷運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、折舊、成本管理、壽命周期費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)概念。
3、組織結(jié)構(gòu)精簡、扁平化
人類的組織結(jié)構(gòu)有逐漸復(fù)雜化的傾向。這種復(fù)雜化表現(xiàn)出管理層次的縱向增加和組織結(jié)構(gòu)的橫向擴(kuò)充。層次多意味著信息傳遞和決策速度的下降；機(jī)構(gòu)多意味著辦一件事可能跨越諸多部門，辦事效率下降。更重要的是，又厚又臃腫的機(jī)構(gòu)還會(huì)滋生官僚風(fēng)氣。為了改變這種狀況，越是現(xiàn)代化的企業(yè)，就越重視組織機(jī)構(gòu)的橫向精簡和縱向扁平化變革。也就是說，三層管理結(jié)構(gòu)可以管理的組織，就不要增加到四層；能夠在一個(gè)部門解決的問題，就不要跨越兩個(gè)部門。
4、保持最佳管理幅度原則
按照組織結(jié)構(gòu)扁平的原則，是否可以將管理組織扁平到只有兩層，總經(jīng)理直接管理者2000~3000員工呢？這可能是最扁平的組織，但顯然是不現(xiàn)實(shí)的。其實(shí)，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人員數(shù)超過12~20人，就有一定困難。這也是為什么基層班組人員不超過20人為宜的原因。所以，每一層管理者所管理的部門，或者面對的被管理對象，最好不要超過12~20人。
5、最快反應(yīng)速度和信息反饋
當(dāng)今是一個(gè)信息化和效率化的時(shí)代，設(shè)備管理經(jīng)常要面對現(xiàn)代化流程生產(chǎn)體系。設(shè)備狀況直接關(guān)系到準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本。無論是什么樣的管理組織，都要保證信息的暢通、準(zhǔn)確和快速。因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要將反應(yīng)和反饋速度的要素考慮進(jìn)去。
6、職、責(zé)、權(quán)分明
職、責(zé)、權(quán)分明是任何組織都必須遵循的原則。一定的職務(wù)必須賦予支配資源的權(quán)利，當(dāng)然也必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。而且，這些權(quán)利和責(zé)任應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)明確下來。不過，按照現(xiàn)代管理理念，為了保證管理重心下移，基層員工的權(quán)利加大，責(zé)任變小；而高層管理者的權(quán)利變小，責(zé)任變大。當(dāng)然，這一切需要有一個(gè)“度”，是過猶不及的。
7、不拘一格、因廠而宜
當(dāng)前企業(yè)的形式多種多樣。有裝置密集、技術(shù)密集型的流程企業(yè)，如鋼鐵、石油化工、電力系統(tǒng)；還有勞動(dòng)力密集分散的單臺(tái)設(shè)備加工企業(yè)，如制鞋、服裝、普通機(jī)械制造等生產(chǎn)企業(yè)；又高技術(shù)單臺(tái)自動(dòng)化設(shè)備生產(chǎn)組合流程，如卷煙、制藥、電子產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)；有以管道聯(lián)系起來的化工流程，如化肥、牙膏、洗滌用品、石化下游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)；還有以流水線、帶式輸送機(jī)聯(lián)系起來的加工組裝流程，如冰箱、彩電、微波爐以及汽車組裝流程；還有那些區(qū)域相對獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng)，如油田采田、聯(lián)合處理、鉆井平臺(tái)、采礦等。因?yàn)樯a(chǎn)形式不同，組織的設(shè)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際有所不同，要突出針對企業(yè)的生產(chǎn)特性，以組織運(yùn)行效果來檢驗(yàn)其設(shè)計(jì)的科學(xué)性。
8、淡化邊界，專業(yè)覆蓋，短路管理原則
人們總在試圖分清工作責(zé)任界限，其實(shí)永遠(yuǎn)也劃不清。就像足球比賽，雖然有份工，所有隊(duì)員都不會(huì)拘泥于分工，全體球員為著一個(gè)共同目標(biāo)：攻入對方球門，守住己方球門而努力。維修組織如足球隊(duì)，將是無與倫比的。我們主張一專多能，以工序重要度為導(dǎo)向的橫向只會(huì)和短路管理。